产品经理知道别人不知道的什么?

产品经理的许多知识在其他领域都是多余的。 产品经理不需要工程师团队之外的技术知识,设计团队之外的审美趣味,营销团队之外的社交媒体知识,数据科学团队之外的统计背景或首席执行官的业务意识。 尽管产品经理可能需要精通这些领域,但这并不是他们独特见解所在。 相反,产品经理的独特知识在于如何跨越学科之间的界限。 产品经理必须知道如何应对将产品推向相互矛盾的技术,客户和业务力量之间的紧张关系。 以下是产品经理最了解如何解决问题的一些示例。 技术/业务关系紧张: CEO希望在工程负责人认为不可行的时间内制造产品。 工程负责人想投资进行大规模的重构,而CEO只有一个人想构建新功能。 业务/用户关系紧张: 销售团队想要设计主管说的一项功能会破坏用户体验。 营销团队的目标客户群是未转化为购买的用户。 用户/技术紧张: 设计主管希望以一种工程主管认为不值得的方式来完善用户体验。 工程师以一种比用户的思维模型更好地反映数据库结构的方式来构建新功能。 PM通过综合和分析模式解决(或优先避免)紧张局势。 产品经理必须知道如何综合各种输入,基于对产品的整体了解来确定前进的方向,并以与跨职能团队共鸣的方式传达方向。 他们必须分析前进的道路,将其分解为一系列迭代步骤,可以对成功或失败进行严格的衡量。…

什么是更明智的职业举动? 是小型创业公司的产品副总裁,还是一家更老牌的公司的产品经理?

仅标题是不足以做出此决定的。 一家早期创业公司的产品副总裁,对成功一无所知,并不比一家成熟的市场领先公司的产品经理更好。 概括地说,每一项工作都有三项基本收获: 学习,声誉,人际关系 ; 实际去向取决于您认为您可以在哪里产生最大的影响以及您在职业生涯中目前正在尝试优化的方面。 早期启动阶段的产品副总裁:这是一个动手,艰辛的角色,可以教给您很多关于市场的知识,以及通常使新产品投入市场所需的知识。 无论成功还是失败,您都将获得将新产品推向市场的宝贵经验。 您建立的声誉和关系取决于团队,投资者,潜在客户等。 初级或中级启动产品副总裁:在此角色中,您将学习有关扩展和管理的知识。 由于它取得了一定的成功,并且达到了市场契合度,因此声誉因素总体上可能会更高一些,而且人际关系取决于您与之共事和学习的人。 一家大型公司的产品经理:从广义上讲,这再次是执行角色,您要做和学习的内容取决于公司和团队。 就是说,在许多大型公司中,PM只是执行指令的光荣的项目经理,正如刘易斯·林所说,在像Google和Facebook这样的公司中,PM是令人垂涎的职位,这使您拥有更大的能力来执行影响。

大中型媒体公司中强大的产品管理需要什么?

较大的公司面临规模挑战(和优势)。 随着公司规模的扩大,协调产品,销售人员,多个利益相关者,收入模型(等)变得越来越困难。 有关单个产品经理提出的一到两个级别的管理挑战的最新想法,请参阅产品副总裁清单。 对于更大的设置,我们可能会考虑: –每个级别的少数广泛目标或举措 ,使下层人士可以制定自己的战略和策略。 例如,如果军团级策略包括将每个中队移至一个通用云平台,那么这需要成为3或4个军团级举措之一,再加上一定的投资指示,例如,值得花费总额的10-20%产品努力。 假设各层之间有足够的信任,那么中队级产品人员便可以在如何进行投资方面做出不错的选择。 –通用的预算或资源分配模型。 如果一个产品组在每季度设置/转移优先级方面具有很大的自由度,并且相邻的组必须证明所有主要工作的合理性,以便将它们放置在固定的18个月的开发日历上,那么您将花费大量时间来争论而不是市场需求 –对真实市场投入,概念验证和周到的产品策略的不懈需求。 在大型组织中,很容易让每个小组都按照动议进行—做他们所要求的—但忽略了市场需求和战略性跨产品交互。 组织越大,保持一致性的难度就越大。 越来越多的能量集中在内部。 有人必须清楚地思考市场想要/需要/将要支付的价格,我们如何/为什么获胜,如何在整个产品中找到优势/杠杆。 –减少或隐藏巴尔干化。 一些大公司将客户视为真正的5或50个不相关的小公司。 (例如,增加收购量通常意味着不合理的定价,命名,销售渠道,许可协议,续订周期,数据格式,支持联系人等。)我们如何使客户从大公司购买商品和从小公司购买商品一样容易竞争对手?…